Jumat, 15 April 2011

Tugas MSDM Kelompok I, Kelas MTL A


KELOMPOK I

JURUSAN : MTL. A



                                             NAMA                                           NIM

                                    1. M. TRIYADI                                (224310011)
                                    2. SYAFRULLAH                            (224310012)
                                    3. ARVIN RAHARJA                     (224310034)
                                    4. HERDYAN WIBISONO             (224310007)

                                   







Judul:   FUNGSI MANAJEMEN SDM

 

Job analysis
proses mengumpulkan, menganalisis, menyusun info tentang komponen, karakteristik, persyaratan suatu jabatan. Hasilnya dalam bentuk deskripsi jabatan.
Komponen Job description
  1. Job title
    Penulisan nama jabatan, penulisan harus tepat akurat agar membantu rekruitmen dan seleksi, memberi efek persepsi pada status dan makna ( worth )
    Uraian singkat pekerjaan : dalam bentuk paragraf uraian tentang sifat sifat tujuan pekerjaan.
  2. Brief summary
    Uraian singkat dalam bentuk paragraf uraian tentang sifat dan tujuan pekerjaan
  3. Kegiatan kerja
    Menggambarkan tugas tugas apa saja yang dilakukan
  4. Alat dan perlengkapan
    alat : sesuatu yang dipakai pekerja untuk melakukan pekerjaannya. Perlengkapan : untuk membantuk pekerjaan. Alat yang dideskripsikan bisa membantu bahan pelatihan. Persyaratan psikologis ( teliti , cermat dll ) dimasukkan dalam perlengkapan.
  5. Job context
    Gambaran tentang lingkungan pekerjaan, contoh : tingkat stress, jadwal, tuntutan fisik, tanggung jawan, suhu, jadwal pekerja, tingkat bahaya.
  6. Kinerja
    Harus ada garis besar bagaimana pekerjaan ini dimulai
  7. info tentang kompensasi
    mencakup info tentang tingkatan upah
  8. kompetensi job
    mengenai job spesification, meliputi : pengetahuan, skill, abilitas, dll ( interest, personality )


A.     PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1. Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2. Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:
Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.



Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM

Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

3. Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.



Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.

Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

4. Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.


Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.

4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

B. PERAMALAN
Peramalan (forecasting) menggunakan informasi masa lalu dan saat ini untuk mengidentifikasi kondisi masa depan yang diharapkan. Proyeksi untuk masa yang akan datang tentu saja ada unsur ketidaktepatan. Basanya orang yang berpengalaman mampu meramal cukup akurat terhadap benefit organisasi dalam rencana jangka panjang.
Pendekatan-pendekatan untuk meramal SDM dapat dimulai dari perkiraan terbaik dari para manajer sampai pada simulasi komputer yang rumit. Asumsi yang sederhana mungkin cukup untuk jarak tertentu, tetapi jarak yang rumit akan diperlukan untuk yang lain.
Jangka waktu peramalan
Peramalan SDM harus dilakukan melalui tiga tahap: perencanaan jangka pendek, menengah dan panjang.
Peramalan terhadap kebutuhan SDM (permintaan)
Penekanan utama dari peramalan SDM saat ini adalah meramalkan kebutuhan SDM organisasi atau permintaan kebutuhan akan SDM. Ramalan permintaan dapat berupa penilaian subjektif atau matematis.
Metode meramalkan permintaan, yaitu:
1. Metode penilaian terdiri dari:
a. Estimasi dapat top down atau bottom up, tetapi pada dasarnya yang berkepentingan ditanya “Berapa orang yang akan anda butuhkan tahun depan?”
b. Rules of thumb mempercayakan pedoman umum diterapkan pada situasi khusus dalam organisasi . Contoh; pedoman “one operations managers per five reporting supervisors” membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyesuaikan pedoman untuk mengetahui kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.
Teknik Delphi menggunakan input dari kelompok pakar. Opini pakar dicari dengan menggunakan kuesioner terpisah dalam situasi diramalkan. Opini pakar kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar untuk opini tanpa nama yang kedua. Proses ini akana berlangsung beberapa pakar hingga pakar pada umumnya asetuju pada satu penilaian. Sebagai contoh, pendekatan ini telah digunakan untuk meramalakan pengaruh teknologi pada Manajemen SDM dan kebutuhan perekrutan staff.
Teknik kelompok Nominal, tidak seperti Delphi, membutuhkan pakar untuk bertemu secara langsung. Gagasan mereka biasanya timbul secara bebas pada saat pertama kali, didiskusikan sebagai kelompok dan kemudian disusun senagai laporan.
2. Metode Matematika, terdiri dari:
a. Analisis Regresi Statistik membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Sebagai contoh, hubungan secara statistik antara penjualan kotor dan jumlah karyawan dalam rantai retail mungkin berguna dalam meramalkan sejumlah karyawan yang akan dibutuhkan jika penjualan retail meningkat 30 %.
b. Meode Simulasi merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak sebagai contoh, model ekonometri meramalkan pertumbuhan dalam pemakaian software akan mengarahkan dalam meramalkan kebutuhan pengembangan software.
c. Rasio Produktivitas menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini.
d. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dapat digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.

C. ESTIMASI PERSEDIAAN/SUPPLY SDM INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kalau sudah ada proyeksi permintaan HR dimasa yang akan datang, masalah berikutnya adalah bagaimana mengisi kebutuhan tersebut.
Ada dua sumber persediaan SDM : internal dan eksternal. Persediaan/supply internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan. Supply eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan.
1. PENILAIAN INTERNAL TERHADAP KETENAGAKERJAAN ORGANISASI
Bagian dari perencanaan sumber daya manusia adalah menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keahlian yang terdapat pada seseorang untuk melakukan suatu tugas. Kebutuhan organisasi harus di bandingkan dengan penyediaan tenaga kerja yang ada.
Tidak hanya sekedar menghitung jumlah karyawan. Harus dilakukan audit tenaga kerja yang sudah ada untuk mengetahui kemampuan pekerja yang ada.
Informasi ini menjadi dasar estimasi tentatif mengenai lowongan-lowongan yang dapat diisi oleh karyawan yang ada.
Penugasan tentatif ini biasanya dicatat di”Replacement Chart”. Chart ini merupakan representasi visual menyangkut SIAPA yang akan menggantikan SIAPA jika terjadi pergantian. Namun karena informasinya yang terbatas maka perlu juga dilengkapi dengan “Replacement Summaries”.
Mempertimbangkan karyawan-karyawan yang sudah ada untuk lowongan di masa yang akan datang adalah penting jika karyawan diproyeksikan memiliki karir yang panjang.
Audit and Replacement Chart juga penting bagi HRD. Dengan pengetahuan akan karyawan yang lebih banyak, HRD dapat merencanakan recruiting, training, dan career planning secara lebih efektif.
Pengetahuan ini juga dapat membantu HRD untuk memenuhi AAP dengan mengidentifikasi calon-calon minoritas interen untuk lowongan-lowongan tertentu.
Berikut adalah pertanyaan yang di berikan selama penilaian internal:
1. Pekerjaan apa yang ada pada saat ini ?
2. Berapa banyak orang yang mengerjakan setiap tugas ?
3. Apa hubungan laporan di antara tugas-tugas tersebut ?
4. Berapa pentingnya masing-masing tugas tersebut ?
5. Pekerjaan manakah yang membutuhkan penerapan strategi organisasi ?
6. Apa saja karakteristik dari pekerjaan yang di harapkan ?

Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai supply SDM internal yaitu:
1.1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian
Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang.
Audit SDM merupakan tindak lanjut dari realisasi perencanaan-perencanaan yang telah dilakukan.
Kepentingan audit bagi perusahaan
Untuk mengetahui prestasi karyawan.
Untuk mengetahui besarnya kompensasi karyawan yang bersangkutan.
Untuk mengetahui kreativitas dan perilaku karyawan.
Untuk menetapkan apakah karyawan perlu dimutasi (vertical-horizontal) dan atau diberhentikan.
Untuk mengetahui apakah karyawan itu dapat bekerja sama dengan karyawan lainya.

Kepentingan audit bagi SDM
Untuk memenuhi kepuasan ego manusia yang selalu ingin diperhatikan dan mendapat nilai/pujian dari hasil kerjanya.
Karyawan ingin mangetahui apakah prestasi kerjanya lebih baik dari pada karyawan lainya.
Untuk kepentingan jasa dan promosinya.
Mengakrabkan hubungan para karyawan dengan pimpinannya
Tujuan audit SDM
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan dan hasil kerja karyawan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.
Untuk mengetahui apakah semua karyawan dapat menyelesaikan job description-nya dengan baik dan tepat waktu.
Sebagai pedoman menentukan besarnya balas jasa kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pemberian pujian dan atau hukuman kepada setiap karyawan.
Sebagai dasar pertimbangan pelaksanaan mutasi vertical (promosi atau demosi), horizontal, dan atau alih tugas bagi karyawan.
Untuk memotivasi peningkatan semangat kerja, prestasi kerja, dan kedisiplian karyawan.

1.2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi
Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini



Komponen Inventarisasi Kemampuan Organisasi sering kali terdiri dari:
a. Demografi tenaga kerja secara individu ( umur, masa kerja di organisasi, masa kerja pada jenis tugas yang sekarang).
Kemajuan karier secara individu penanggung tugas, waktu yang diperlukan untuk setiap jenis tugas, promosi atau perbahan ke tugas lain, tingkat upah).
Data kinerja secara individu ( penyerlesaian pekerjaan, perkembangan pada keahliannya)
Ketiga informasi diatas dapat diperluas meliputi:
Pendidikan dan pelatihan
Mobilitas dan letak geografis yang diinginkan
Bakat, kemampuan dan keinginan yang spesifik
Bidang yang diminati dan tingkat promosi didalam perusahaan
Tingkat kemampuan untuk promosi
Pensiun yang diharapkan

Informasi yang telah diperoleh dari hasil Audit SDM dan inventarisasi kemampuan organisasi SDM diatas lalu dikonversikan ke dalam:
· Sistem Informasi SDM (SISDM)
SISDM adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan SDM.
1. Tujuan SISDM
Meningkatkan efisiensi data tenaga kerja dimana SDM dikumpulkan
Lebih Strategis dan berhubungan dengan perencanaan SDM.
2. Kegunaan SISDM
SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling dasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegaiatan benefit. Dengan SISDM , pencatatan waktu tenaga kerja dimasukan kedalam system, dan dimodifikasi disesuaikan pada setiap individual. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja.

Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan-pertanyaan mengenai data yang akan diperlukan seperti:
1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi?
2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan?
3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain?
4. Siapa yang membutuhkan informasi
5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan?
· Succesion Planning
Merupakan proses HR planner dan operating managers gunakan untuk mengkonversi informasi mengenai karyawan-karyawan yang ada sekarang kedalam keputusan-keputusan menyangkut “internal job placements” dimasa yang akan datang.

2. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis lingkungan merupakan proses penelitian terhadap lingkungan organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana SDM karena setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja yang sama yang memasok, juga perusahaan lain.
Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain:
Pengaruh pemerintah
Kondisi perekonomian
Masalah kependudukan dan persaingan
komposisi tenaga kerja dan pola kerja

D. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM
1. Faktor internal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan yang melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. Alasan ini terdiri dari:
Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional
Faktor prediksi produk dan penjualan
Faktor pembiayaan (cost) SDM
Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis)
Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan
Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer
2. Faktor eksternal sebagai sebab permintaan SDM
Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan terdiri dari:
Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global)
Faktor Sosial, Politik dan Hukum
Faktor Teknologi
Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing
3. Faktor Ketenagakerjaan
Faktor ini adalah kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah:
a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya.
Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harud diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal.
Prediksi yang meninggal dunia.


Definisi Rekrutmen
Menurut Henry Simamora (1997:212) Rekrutmen (Recruitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.
Menurut Schermerhorn, 1997 Rekrutmen (Recruitment) adalah proses penarikan sekelompok kandidat untuk mengisi posisi yang lowong. Perekrutan yang efektif akan membawa peluang pekerjaan kepada perhatian dari orang-orang yang berkemampuan dan keterampilannya memenuhi spesifikasi pekerjaan.
Menurut Faustino Cardoso Gomes (1995:105)Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.
Rekrutmen merupakan proses komunikasi dua arah. Pelamar-pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja di dalam organisasi bersangkutan. Organisasi-organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar-pelamar tersebut jika kelak mereka diangkat sebagai pegawai.

Tujuan Rekrutmen
Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects) yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

Proses Rekrutmen
Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997:221):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut
Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di mana, dan kapan.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber perekrutan external seperti sekolah, universitas.
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan
Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.
4. Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

Sistem Rekrutmen
Menurut Simamora (1997:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang efektif para manajer dan manajer sumber daya manusia, seyogyanya menerapkan beberapa hal, antara lain:
1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya finansial, dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan dan organisasional yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen.
2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci.
3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam posisi yang sama.
4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.
5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen
6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok kandidat yang paling besar dan paling sesuai pada biaya yang serendah mungkin.
7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen.
8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.
9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk menerapkannya.

Pengertian Training and Development
Pengertian training and development menurut Randall S. Schuler (1998:386), yang dikutip oleh Said Haryadi, sebagai berikut
“Employee training and development is any attempt to improve current or future employee performance by increasing an employee’s ability to perform”
Said Haryadi menjelaskan, bahwa dalam training & development, dikenal adanya pengembangan Level Organisasi dan Level Individu. Pengembangan level organisasi terkait dengan kebutuhan suksesi, dan bertujuan untuk mempersiapkan kandidat agar sukses pada posisi yang akan datang. Pengembangan level individu terkait dengan kebutuhan peningkatan kinerja individu pada posisi saat ini, dan bertujuan membantu karyawan untuk sukses pada posisi saat ini.
Pada suatu perusahaan, umumnya pengembangan level organisasi, disatukan dalam bagian strategi pengembangan SDM. Pengembangan dilakukan pada kandidat yang telah mengikuti proses assessment center, dan telah diketahui hasilnya bahwa kandidat memiliki potensi untuk dikembangkan dan sukses pada suatu target posisi tertentu. Pengembangan pada kandidat ini, dilakukan pada kompetensi yang belum memenuhi standar pencapaian yang ditentukan.
Sedangkan pengembangan level individu, dilakukan sebagai follow up dari penilaian kinerja individu, dan dilakukan setelah diketahui pencapaian kinerja individu dan pada level kompetensi mana yang perlu dikembangkan untuk meningkatkan kinerja individu tersebut.
Program pengembangan
Program pengembangan dituangkan dalam formulir IDP (Individual Development Plan). IDP ini diperoleh dari hasil assessment center, bahwa seorang kandidat memerlukan pengembangan dibidang apa saja. Dalam aktivitas pengembangan, atasan kandidat berperan aktif dalam merencanakan, mengarahkan, memonitor, dan melaksanakan pengembangan dan memberikan motivasi pada kandidat.
Evaluasi pengembangan dilakukan oleh atasan kandidat pada waktu yang telah disepakati dalam IDP, dan mengikuti petunjuk yang telah disediakan dalam Rencana Aktivitas Pengembangan. Apabila dari hasil evaluasi, kandidat belum memenuhi standar pencapaian yang ditetapkan, kandidat diminta untuk melakukan aktivitas remedial.
Aktivitas pengembangan
Aktivitas pengembangan sebaiknya dituangkan dalam rencana aktivitas, serta dimonitor pelaksanaannya. Contoh aktivitas pengembangan, sebagaimana penjelasan Said Haryadi, pada suatu perusahaan, dapat dilihat pada contoh berikut:
  1. Couching and Counseling. Diberikan oleh atasan langsung secara berkesinambungan, terencana dan disusun sedemikian rupa sehingga meningkatkan ketrampilan yang berkaitan dengan tanggung jawab pegawai yang bersangkutan.
  2. On the job training. Pelatihan terstruktur yang tujuan pembelajarannya dicapai dalam lingkungan kerja, dan menjalankan tugas-tugas pekerjaan
  3. Job enrichment. Pemberian tanggung jawab tambahan, melakukan tugas dari tingkat yang lebih tinggi. Pada umumnya berantai, manajer menerima sebagian tanggung jawab atasannya, yang melimpahkan beberapa tanggung jawab kepada bawahan.
  4. Penugasan (assignment). Pegawai diberikan tugas untuk mendapatkan kemampuan tertentu secara mendalam, yang penting bagi pegawai maupun perusahaan.
  5. Penugasan sebagai anggota tim. Pegawai akan mengembangkan ketrampilan bekerja sama dan belajar dari kemampuan yang diterapkan anggota lain dari tim
  6. Menggantikan petugas lain secara temporer. Dengan menggantikan pegawai lain yang menjalani cuti atau sebab lain, seorang pegawai dapat mengembangkan kemampuannya dalam perusahaan, dalam fungsi yang berbeda. Penugasan ini juga berguna untuk menguji dan menerapkan kemampuan pegawai dalam situasi dan kondisi yang berbeda, berisiko rendah, dalam jangka waktu pendek, akan membantu mengembangkan fleksibilitas pegawai.
  7. Promosi temporer. Dilakukan dengan cara menunjuk pegawai secara temporer untuk memegang posisi yang lowong karena pejabat permanen sakit atau sebab lain.
  8. Program akademis. Pegawai ditunjuk mengikuti pelatihan dan pendidikan yang diselenggarakan oleh Perguruan Tinggi, baik di dalam atau di luar negeri, untuk memberikan wawasan yang lebih luas dan kepentingan membangun jaringan.
  9. Executive Development Program. Pegawai mengikuti program belajar yang diselenggarakan oleh Sekolah Bisnis atau Asosiasi Profesi, untuk mendapatkan pengalaman, nilai dan ide-ide.
  10. Self Learning. Belajar mandiri dengan membaca informasi dari berbagai media dan sumber informasi.
  11. Internal workshop. Pegawai mengikuti berbagai program training di dalam perusahaan guna meningkatkan ketrampilan manajerial.
  12. Lokakarya, seminar, konvensi. Untuk meningkatkan pengetahuan, wawasan pada tema/bidang tertentu.
manajamen tenaga kerja ada suatu hal yang mutlak dan perlu kita perhatikan lebih detail yaitu tentang proses seleksi,penempatan, dan orientasi. Dimana ketiga hal ini sangat berpengaruh dalam penjaminan mutu dan kualitas sumber daya manusia yang akan kita gunakan nanti dalam belajar. Berangkat dari sebuah definisi, bahwa Seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak sekaligus memadukan kebutuhan pelamar dengan kebutuhan lembaga pendidikan. Ada 3 hal yang menjadi tantangan Seleksi. Yaitu : supply, ethis dan organisasional. Tantangan dalam supply adalah biasa terkait dengan ketersediaan calon, Positifnya (Makin banyak pelamar, memungkinkan memilih yang terbaik),Negatif (Pekerjaan administratif bertambah, Waktu yang dibutuhkan, Sumber daya untuk melakukan proses seleksi, Biaya yang dikeluarkan). Sedangkan tantangan di bidang ethis adalah kesetaraan jender, Family system (KKN), Sogokan, surat sakti, Transparansi, Formalitas dengan pembuktian dugaan (hipotesis). Dan tantangan dalam hal organisasional adalahVisi dan misi organisasi, Keterbatasan : sarana, pembiayaan, alokasi, Materi layanan, Sumber daya manusia

Mengingat pentingnya ketiga hal tersebut, maka langkah – langkah yang harus kita lakukan haruslah tersusun secara sistematis dan penuh rencana. Oleh karenanya, langkah – langkah proses seleksi itu diantaranya: Seleksi administratif, Tes-tes dengan alat bantu untuk memadukan kriteria yang diterima dengan kondisi calon siswa/pelamar, Wawancara seleksi, Pemeriksaan referensi, Evaluasi medis, Keputusan penerimaan

Fungsi diadakannya Seleksi Administratif adalah untuk mengetahui apakah secara administratif telah terpenuhi. Seperti mencakup hal tentang :
a. pengisian formulir,
b. bukti pembayaran seleksi (jika ada),
c. kelengkapan dokumen pendukung (ijazah, NEM, sertifikat)
d. Ketentuan lain-lain
dan pihak penerima calon siswa dapat melanjutkan pada tahap berikutnya yaitu dengan mengadakan Tes – tes. Tes ini dimaksudkan untuk menguji calon siswa tentang pengetahuan yang mereka miliki, keadaan kejiwaan, dan cara belajar yang biasa mereka lakukan. Namun tidak semua indikator yg ditetapkan bisa diukur melalui tes. Oleh karenanya alat tes harus memenuhi standar yaitu valid dan reliabel. Dan juga harus memperhatikan aspek kelayakan (feasibility) dan fleksibilitas. Agar nantinya kita dapat mengukur peta kekuatan dan analisis kebutuhan yang sekolah perlukan. Sehingga proses ini dapat berlanjut ke tahap wawancara.

Wawancara adalah percakapan formal dan mendalam yg dilakukan untuk mengevaluasi hal-hal yang dapat diterima (acceptability) calon. Ada beberapa tipe dari wawancara, yaitu: individual, kelompok.Jenis pertanyaan: tidak terstruktur, terstruktur, campuran, problem solving, stress interview. Oleh karenanya, pewawancara harus active listening, ramah, menunjukkan perhatian kepada orang lain. Dan harus memperhatikan terminasi waktu, apakah jalannya wawancara sudah sesuai dengan target waktu atau sebaliknya dengan beri kode jika waktu habis.Setelah wawancara kita harus melakukan evaluasi hasil wawancara yang dipedomani dengan adanya acuan penilaian atau standar ketetapan untuk menerima calon tersebut. Dan biasanya ada beberapa kesalahan yang mungkin terjadi dalam proses wawancara, yaitu : Hallo effect,menggunakan data terbatas dan berprasangka tntang hal-hal lain, Leading question yang mengarah pada jawaban yang diinginkan pewawancara,Personal biases prasangka pewawancara terhadap kelompok tertentu, Domininasi pewawancara dengan menggunakan waktu untuk menceritakan diri sendiri pewawancara atau tidak relevan dan materi pewawancara.

Setelah tahapan wawancara selesai kita lakukan maka perlu diadakan pemeriksaan referensi dengan melakukan Personal reference (informasi karakter calon dari orang-orang yang mengenal secara dekat danl ebih menekankan aspek positif dari calon) dengan muatan: kemampuan akademik, kemampuan finansial, kemampuan menjalani proses pendidikan lalu dilanjutkan dengan Performance references yaitu : referensi yang menggambarkan kemampuan atau prestasi calon dibuktikan dengan fotocopy dokumen.

Namun kita juga perlu mengetahui apakah kondisi kesehatan fisik dan mental calon siswa dalam kondisi yang prima dan siap belajar juga sekaligus dapat menunjukkan kesehatan si calon siswa serta mengurangi alokasi anggaran untuk kesehatan dan asuransi apabila si calon siswa belajar di perusahaan atau lembaga pendidikan ketika menjalani proses pembelajaran nantinya. Oleh karenanya Evaluasi Medis perlu diadakan di setiap rangkaian seleksi calon siswa. Pelaksananya adalah lembaga pendidikan secara mandiri atau menyerahkan kepada lembaga kesehatan. Hasil rekomendasi dari evaluasi medis tersebut nantinya akan mempengaruhi keputusan penerimaan.Diterima atau ditolak.

Keputusan penerimaan dapat melalui media : papan pengumuman, surat, jaringan internet, telpon. Dengan informasi materi: hanya yang lulus, termasuk cadangan, yang tidak diterima juga diumumkan. Atau kombinasi dari ketiganya.

Setelah proses pengumuman maka penempatan harus disesuaikan dengan kondisi dan kemampuan yang mereka miliki. Dasar yang dapat dijadikan untuk penempatan adalah: Hasil seleksi, Homogen atau heterogen, Jadwal belajar, Gender, Lain-lain.

Tahap kedua setelah Seleksi adalah Orientasi / induksi. Yaitu pengenalan kondisi lingkungan sekolah kepada peserta didik baru.yang terkait dengan hak dan kewajiban, dengan organisasi, dengan siswa lain.dengan muatan materi orientasi :Masalah-masalah organisasional, Perkenalan, Hak dan ,kewajiban, Fasilitas, Mekanisme, prosedur, ketentuan tentang: pembelajaran, pembimbingan, ujian. Bentuknya bisa formal yaitu ada acara khusus dan informal (buddy system) yaitu siswa baru diajak berkeliling melihat fasilitas dan menemui pihak-pihak terkait. Manfaat orientasi siswa Penyesuaian diri adalah Optimalisasi kemampuan peserta didik yang baru dan juga Menumbuhkan kohesivitas antara lingkungan belajar dengan karakter yang dimiliki oleh si peserta didik tersebut.

Jadi kegiatan seleksi, orientasi dan penempatan haruslah dilakukan oleh orang – orang yang mengerti betul tentang fungsi dan peran serta mekanisme pelaksanaan proses ketiga hal tersebut. Agar input yang kita dapat nanti adalah input terbaik dari setiap pendaftar. Dan selanjutnya kita dapat memproses semua input tersebut dengan baik dan menghasilkan output serta income yang bermanfaat untuk institusi atau suatu lembaga yang melakukan ketiga proses tersebut.
Disini saya menyebutnya dengan objek, sarana dan karya.objek adalah SDM yang akan kita kelola dibantu dengan berbagai sarana yang kita punya sehingga menghasilkan sebuah karya yang luar biasa.
Pengertian Training and Development
Pengertian training and development menurut Randall S. Schuler (1998:386), yang dikutip oleh Said Haryadi, sebagai berikut
“Employee training and development is any attempt to improve current or future employee performance by increasing an employee’s ability to perform”
Said Haryadi menjelaskan, bahwa dalam training & development, dikenal adanya pengembangan Level Organisasi dan Level Individu. Pengembangan level organisasi terkait dengan kebutuhan suksesi, dan bertujuan untuk mempersiapkan kandidat agar sukses pada posisi yang akan datang. Pengembangan level individu terkait dengan kebutuhan peningkatan kinerja individu pada posisi saat ini, dan bertujuan membantu karyawan untuk sukses pada posisi saat ini.
Pada suatu perusahaan, umumnya pengembangan level organisasi, disatukan dalam bagian strategi pengembangan SDM. Pengembangan dilakukan pada kandidat yang telah mengikuti proses assessment center, dan telah diketahui hasilnya bahwa kandidat memiliki potensi untuk dikembangkan dan sukses pada suatu target posisi tertentu. Pengembangan pada kandidat ini, dilakukan pada kompetensi yang belum memenuhi standar pencapaian yang ditentukan.
Sedangkan pengembangan level individu, dilakukan sebagai follow up dari penilaian kinerja individu, dan dilakukan setelah diketahui pencapaian kinerja individu dan pada level kompetensi mana yang perlu dikembangkan untuk meningkatkan kinerja individu tersebut.
Program pengembangan
Program pengembangan dituangkan dalam formulir IDP (Individual Development Plan). IDP ini diperoleh dari hasil assessment center, bahwa seorang kandidat memerlukan pengembangan dibidang apa saja. Dalam aktivitas pengembangan, atasan kandidat berperan aktif dalam merencanakan, mengarahkan, memonitor, dan melaksanakan pengembangan dan memberikan motivasi pada kandidat.
Evaluasi pengembangan dilakukan oleh atasan kandidat pada waktu yang telah disepakati dalam IDP, dan mengikuti petunjuk yang telah disediakan dalam Rencana Aktivitas Pengembangan. Apabila dari hasil evaluasi, kandidat belum memenuhi standar pencapaian yang ditetapkan, kandidat diminta untuk melakukan aktivitas remedial.
Aktivitas pengembangan
Aktivitas pengembangan sebaiknya dituangkan dalam rencana aktivitas, serta dimonitor pelaksanaannya. Contoh aktivitas pengembangan, sebagaimana penjelasan Said Haryadi, pada suatu perusahaan, dapat dilihat pada contoh berikut:
  1. Couching and Counseling. Diberikan oleh atasan langsung secara berkesinambungan, terencana dan disusun sedemikian rupa sehingga meningkatkan ketrampilan yang berkaitan dengan tanggung jawab pegawai yang bersangkutan.
  2. On the job training. Pelatihan terstruktur yang tujuan pembelajarannya dicapai dalam lingkungan kerja, dan menjalankan tugas-tugas pekerjaan
  3. Job enrichment. Pemberian tanggung jawab tambahan, melakukan tugas dari tingkat yang lebih tinggi. Pada umumnya berantai, manajer menerima sebagian tanggung jawab atasannya, yang melimpahkan beberapa tanggung jawab kepada bawahan.
  4. Penugasan (assignment). Pegawai diberikan tugas untuk mendapatkan kemampuan tertentu secara mendalam, yang penting bagi pegawai maupun perusahaan.
  5. Penugasan sebagai anggota tim. Pegawai akan mengembangkan ketrampilan bekerja sama dan belajar dari kemampuan yang diterapkan anggota lain dari tim
  6. Menggantikan petugas lain secara temporer. Dengan menggantikan pegawai lain yang menjalani cuti atau sebab lain, seorang pegawai dapat mengembangkan kemampuannya dalam perusahaan, dalam fungsi yang berbeda. Penugasan ini juga berguna untuk menguji dan menerapkan kemampuan pegawai dalam situasi dan kondisi yang berbeda, berisiko rendah, dalam jangka waktu pendek, akan membantu mengembangkan fleksibilitas pegawai.
  7. Promosi temporer. Dilakukan dengan cara menunjuk pegawai secara temporer untuk memegang posisi yang lowong karena pejabat permanen sakit atau sebab lain.
  8. Program akademis. Pegawai ditunjuk mengikuti pelatihan dan pendidikan yang diselenggarakan oleh Perguruan Tinggi, baik di dalam atau di luar negeri, untuk memberikan wawasan yang lebih luas dan kepentingan membangun jaringan.
  9. Executive Development Program. Pegawai mengikuti program belajar yang diselenggarakan oleh Sekolah Bisnis atau Asosiasi Profesi, untuk mendapatkan pengalaman, nilai dan ide-ide.
  10. Self Learning. Belajar mandiri dengan membaca informasi dari berbagai media dan sumber informasi.
  11. Internal workshop. Pegawai mengikuti berbagai program training di dalam perusahaan guna meningkatkan ketrampilan manajerial.
  12. Lokakarya, seminar, konvensi. Untuk meningkatkan pengetahuan, wawasan pada tema/bidang tertentu.
Demikian contoh aktivitas pengembangan yang dapat disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang dipangku oleh pemegang jabatan, pada masing-masing perusahaan.








PENILAIAN KARYAWAN UNTUK MENCAPAI PRESTASI TINGGI
Konsekwensi penerapan strategi bisnis adalah kebutuhan akan bimbingan, dukungan wewenang dan sumber daya bagi karyawan untuk mencapai sasaran secara efektif.
Berbeda dengan fungsinya dahulu, penilaian prestasi sekarang lebih diarahkan untuk membantu pencapaian sasaran perusahaan, jadi tidak semata-mata digunakan sebagai alat kendali karyawan melainkan berkaitan dengan perencanaan pengembangan karyawan maupun perusahaan.
Penilaian prestasi merupakan suatu kegiatan sekaligus alat yang bermanfaat baik bagi organisasi maupun bagi karyawan, bilamana dilaksanakan dengan tepat. Hasil penilaian prestasi yang tepat dapat dijadikan acuan dalam menetapkan berbagai kebijakan karyawan seperti kenaikan gaji atau promosi, disamping fungsi utamanya yaitu memberikan umpan balik mengenai kinerja karyawan selama ini seta saran-saran untuk peningkatan prestasinya. Disamping itu penilaian prestasi dapat dimanfaatkan untuk menilai potensi karyawan yang dibutuhkan untuk pengembangan karir maupun pengembangan organisasi.
Walaupun manfaatnya demikian besar namun kegiatan ini seringkali bukan merupakan kegiatan "favorit" baik bagi mereka yang bertugas menilai maupun bagi yang dinilai.
Bagi yang dinilai pandangan skeptis mengenai penilaian prestasi umumnya disebabkan kurangnya pemahaman mengenai kegiatan dan manfaat penilaian prestasi disamping kekuatiran akan penilaian yang tidak adil. Sedangkan bagi mereka yang menilai, pandangan skeptis disebabkan oleh kurangnya keterampilan untuk melaksanakan penilaian prestasi pada karyawannya sehinggu tanggung jawab ini dirasakan berat. Yang paling penting tidak disukai oleh para penilai yaitu umpan balik mengenai hasil penilaian kepada yang bersangkutan.
Pelatihan penilaian karyawan untuk mencapai prestasi tinggi ini bertujuan untuk memperlengkapi mereka yang bertugas untuk menilai prestasi karyawannya dengan keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan penilaian prestasi yang efektif.
Elemen 1 : Aspek kompetensi pegawai.
Aspek ini pada dasarnya hendak mengevaluasi kecakapan atau perilaku kerja para karyawan dalam sejumlah aspek tertentu. Jenis kompetensi yang di-evaluasi pada setiap perusahaan berbeda-beda tergantung pada visi dan strategi yang dilakukan perusahaan yang bersangkutan. Namun jenis kompetensi yang lazim digunakan antara lain adalah : problem solving, communication skills, planning and organizing, customer orientation, dan teamwork.
Selanjutnya, daftar kompetensi ini diberi skala 1 – 5 (dimana 1 = buruk dan 5 = istimewa). Secara periodik (misal setiap semester), atasan diminta untuk memberikan skor berdasar skala yang sudah disusun tadi. Sebaiknya ketika memberikan penilaian berupa skala angka, maka dalam form disediakan juga ruang untuk deskripsi bukti perilaku. Tujuannya adalah agar ketika si atasan memberikan nilai 2 atau 3 misalnya, ia juga diminta menuliskan deskripsi perilaku untuk menunjang mengapa ia memberikan angka tersebut. Dengan demikian, angka yang dicantumkan tidak sekedar asal-asalan namun didukung oleh bukti perilaku yang tertulis. Hal ini juga dimaksudkan untuk mendorong agar sang atasan ketika memberikan penilaian, hasilnya benar-benar didasarkan pada fakta objektif hasil dari observasi perilaku anak buahnya; dan bukan atas dasar perasaan yang tidak didukung oleh bukti perilaku yang valid.
Elemen apa saja yang sebaiknya dinilai dalam performance appraisal? Berdasar sejumlah literatur dan pengalaman praktis, terdapat dua elemen kunci yang mesti dievaluasi.
Elemen 1 : Aspek Hasil Kerja Karyawan (job results)
Selain komponen kompetensi, sebaiknya sistem evaluasi karyawan dilengkapi dengan komponen berikutnya yakni : komponen hasil kinerja (performance). Komponen ini intinya bertujuan untuk memetakan hasil kerja karyawan dalam serangkaian key performance indicators (KPI) yang jelas dan bisa diukur. Contoh-contoh KPI untuk berbagai fungsi/departemen dapat dilihat pada uraian berikut.
Contoh KPI Departemen
• Jumlah produksi yang dihasilkan per shift
• Persentase jumlah order yang dapat dipenuhi tepat waktu
Contoh KPI Departemen Marketing
• Jumlah pertumbuhan penjualan
• Persentase Market Share
• Brand Awareness Index
Contoh KPI Departemen HRD
• Jumlah biaya pegawai sebagai persentase dari total biaya operasi
• Jumlah on the job training yang diselenggarakan dalam kurun waktu tertentu
• Persentase karyawan yang melakukan proses developmental coaching pasca kegiatan pelatihan
Setelah serangkaian KPI dapat dirumuskan dengan baik, maka selanjutnya ditetapkan target yang hendak dicapai untuk setiap KPI yang telah disusun. Dengan model ini maka hasil skor evaluasi karyawan tinggal membandingkan target terukur yang telah ditetapkan dengan hasil aktual yang dicapai.
Demikianlah kombinasi dua komponen kunci – yakni komponen kompetensi dan komponen hasil kerja (performance) – yang mestinya dijadikan sandaran untuk proses evaluasi karyawan. Selanjutnya skor akhir dari kedua komponen diatas digabungkan untuk mendapatkan skor akhir penilaian karyawan. Skor akhir inilah yang kemudian digunakan sebagai dasar untuk menentukan besaran kenaikan gaji setiap karyawan atau besarnya bonus yang akan diterima.
pemeliharaan karyawan
 usaha mempertahankan dan meningkatkan kondisi fisik,mental,dan sikap karyawan agar mereka tetap loyal bekerja produktif
Kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan. (Gary Dessler , 1998 : 85)
Kompensasi karyawan mempengaruhi produktivitas dan kecenderungan mereka untuk tetap bersama di organisasinya, walaupun para periset dan para manajer tidak sepakat mengenai sejauh mana kompensasi mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Pengaturan kompensasi yang baik dan benar akan membantu organisasi untuk memperoleh, mempertahankan, dan memelihara suatu tenaga kerja yang produktif. Orientasi perusahaan pada kompensasi sebagai alat untuk memotivasi karyawan, berarti bahwa perusahaan dengan segala kebijakan dan unit pelaksana teknis dibawahnya berusaha untuk memuaskan karyawannya. Sehingga orientasi perusahaan pada karyawannya merupakan salah satu tahap penting dalam pelaksanaan meningkatkan motivasi kerja yang pada akhirnya untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Individu-individu termotivasi untuk bekerja pada saat mereka merasa bahwa imbalan didistribusikan secara adil. Semakin baik kompensasi yang diberikan kepada karyawannya maka semakin tinggi motivasi kerjanya, maka mereka akan memberikan layanan yang baik kepada konsumen, dan pada akhirnya akan meningkatkan pendapatan perusahaan.
Kompensasi langsung adalah upah dasar dan sistem penggajian, ditambah pembayaran yang didasarkan pada kinerja. Kompensasi tidak langsung adalah kategori yang umum berupa benefit program perlindungan bagi karyawan, asuransi kesehatan, gaji yang dibayar pada waktu tidak bekerja, dan berbagai benefit lain bagi kesejahteraan karyawan.
imbalan tidak langsung (Indirect Compensation) yang terdiri dari imbalan yang diterima secara tidak rutin atau periodik, yang diterima nanti atau bila terjadi sesuatu pada karyawan.
Bernadin dan Russell (1993 : 420) “Direct compensation is the basic wage and the salary system, plus performance-based pay. Indirect compensation is the general category for emplyee benefits-mandated protection programs, health insurance, pay for time not worked, and various other employee benefits”.
Manfaat Kompensasi.
Meskipun sebagian besar pelamar kerja tidak mengetahui gaji sebenarnya yang ditawarkan oleh organisasi yang berbeda untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja lokal, mereka secara tidak langsung membandingkan tawaran-tawaran pekerjaan dan skala-skala gaji yang kelak akan diterimanya. Pelamar kerja lebih sering meletakan bobot pada gaji yang sedang ditawarkan dibanding faktor-faktor kompensasi lainnya seperti tunjangan-tunjangan dan imbalan-imbalan intrinsik.
Para karyawan akan lebih bersedia untuk meninggalkan organisasi-organisasi yang memberikan pembayaran lebih rendah dan mencari organisasi lain yang membayar kompensasi lebih tinggi. Meskipun tidak ada program kompensasi yang akan tetap memuaskan semua karyawan sepanjang waktu, jika manajemen mampu meminimalkan perputaran karyawan dan kehilangan produksi akibat persepsi yang kurang adil itu maka tujuan menahan karyawan-karyawan yang baik telah tercapai. Organisasi harus memiliki sistem penggajian yang sangat wajar dan adil, sistem ini juga harus dijelaskan kepada para karyawannya, sehingga persepsi mereka bahwa sistem kompensasi yang ada sudah sangat wajar dan adil.
Tujuan Pengembangan Kompensasi.
Setiap organisasi baik itu organisasi kecil, menengah maupun besar, akan merancang sistem kompensasi bagi para karyawannya dengan tujuan, untuk memikat, menahan, dan memotivasi mereka. Sistem kompensasi juga dirancang untuk pencapaian tujuan tertentu yang lebih umum sifatnya, tujuan-tujuan tersebut antara lain adalah mengusahakan untuk memberikan penghargaan terhadap pekerjaan yang diinginkan dan mensentralisir biaya.
Tujuan pengembangan kompensasi bukanlah aturan yang harus dengan kaku diikuti dan dijalankan, akan tetapi lebih kepada pedoman dalam pemberian upah/gaji kepada para karyawannya. Semakin baik pengaturan gaji dan upah suatu organisasi maka akan semakin baik pula gaji/upah tersebut diterima oleh para karyawannya.
Pengaturan kompensasi haruslah memenuhi beberapa tujuan. Kadang-kadang tujuan-tujuan ini akan bertentangan satu sama lainnya. Ada beberapa tujuan atau sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi dalam menetapkan kebijakan dan sistem imbalan yang dirancang sedemikian rupa dan tepat guna (efektif). Ahmad S. Ruky (1999 : 23) menyatakan bahwa tujuan perusahaan dalam penetapan sistem kompensasi adalah :
  • Mampu “menarik” tenaga kerja yang berkualitas baik dan “mempertahankan” mereka (agar tidak pindah ke perusahaan lain).
  • Memotivasi tenaga kerja yang baik itu untuk berprestasi tinggi.
  • Mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia.
  • Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja (labor cost).
Mind Set Sistem Kompensasi.
Pemberian kompensasi oleh suatu organisasi yang dilandasi mind set yang baik, biasanya kompensasi tersebut diberikan atas prinsip dasar yang memenuhi lima komponen, yaitu :
  • Adil (fair/equitable), penetapan tingkat/besarnya upah memang harus dianggap “adil” yang dalam istilah buku disebut “internal equity” atau “equitable”.
  • Atraktif dan Komperatif, tingkat upah/gaji/imbalan yang ditawarkan harus menarik dan kompetitif dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Untuk menjamin bahwa hal itu dapat tercapai, perusahaan harus secara rutin melakukan benchmarking (perbandingan) melalui survei pada sektor industri yang sama atau lebih luas lagi
  • Tepat, mudah dan mutakhir, kebijakan dan sistem imbalan yang digunakan harus tepat/cocok untuk perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek.
  • Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah, semua kebijakan.
  • Cukup/layak, tingkat imbalan/upah/gaji relatif harus cukup dan layak bagi penerimanya sesuai dengan kemampuan perusahaan.
Faktor-faktor Yang Menjadi Pertimbangan Kompensasi.


Teori kompensasi belum pernah mampu menyediakan suatu jawaban yang memuaskan atas jasa yang dilakukan bagi individu bagi pekerjaan yang berharga. Sementara tidak ada pendekatan secara ilmiah ada tersedia, sejumlah faktor secara relevan dan yang khas digunakan untuk menentukan upah individu. Namun pada dasarnya sistem kompensasi suatu organisasi harus direncanakan dan di buat, hal ini diperlukan sebagai daya dukung para karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi.

Hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam penetapan sistem kompensasi menurut Mondy, Noe dan Premeaux (8th ed: 315} ada empat faktor, yaitu : faktor organisasi (The Organization), faktor karyawan (The Employee), faktor pasaran tenaga kerja (The Labor Market) dan jenis pekerjaan itu sendiri (The Job).
  • Dari faktor organisasi (the organization), penetapan kompensasi harus di lihat dari sisi kebijakan manajemen, keadaan politik yang mempengaruhi organisasi dan kemampuan organisasi dalam melakukan pembayaran.
  • Dari faktor karyawan (the employee) , penetapan kompensasi ini harus menyentuh hal-hal yang berkaitan dengan kinerja karyawan itu, pembayaran berdasarkan merit, variable gaji, pembayaran yang didasarkan pada keterampilan karyawan, pembayaran berdasarkan pada kompetensi, Senioritas karyawan, pengalaman kerja, hubungan keanggotaan dalam organisasi, potensinya, pengaruh politik dan yang terakhir adalah keberuntungan.
  • Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), penetapan kompensasi juga harus melihat kompensasi yang berlaku secara umum di pasar tenaga keja, untuk itu organisasi dalam menetapkan system kompensasi ini haruslah melakukan survey pada perusahaan lain, kelayakan, biaya hidup, organisasi buruh, tingkat social dan perundang-undangan ekonomi yang berlaku.
  • Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job), maka penetapan system kompensasi harus di dasari dengan, analisa jabatan (job analysis), uraian tugas pekerjaan (job description), evaluasi jabatan (job evaluation) dan terakhir penawaran secara kolektip (collective bargaining).
Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :
1. Imbalan Ektrinsik
a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :
- gaji
- upah
- honor
- bonus
- komisi
- insentif
- upah, dll
b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti :
- uang cuti
- uang makan
- uang transportasi / antar jemput
- asuransi
- jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
- uang pensiun
- rekreasi
- beasiswa melanjutkan kuliah, dsb
2. Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.

“Serikat Pekerja” adalah suatu organisasi yang dibentuk oleh pekerja, dari pekerja dan untuk pekerja yang bertujuan untuk melindungi pekerja, memperjuangkan kepentingan pekerja serta merupakan salah satu pihak dalam bekerja sama dengan perusahaan.
2. Dasar Pembentukan Serikat Pekerja

1. Undang – Undang Dasar 1945 Pasal 28.
2. Undang – undang No. 14 tahun 1969 tentang ketentuan – ketentuan pkok mengenai ketenagakerjaan.
3. Undang – undang No.18 tahun 1956 tentang Hak berorganisasi dan berunding bersama.
4. Surat keputusan Mentri Tenaga Kerja No.1109 tahun 1986.

3. Prinsip – prinsip, Tugas dan Fungsi Serikat Pekerja

1. Organisasi pekerja dibentuk secara demokratis dari pekerja dan untuk pekerja.
2. Organisasi pekerja harus tunduk kepada konstitusi dan peraturan perundanagan yang berlaku.
3. Organisasi pekerja didirikan dalam usaha melindungi, memperjuangkan dan meningkatkan kesejahteraan para anggota dan keluarganya.
4. Organisasi pekerja bersifat mandiri, professional dan bertanggung jawab.


Assessment adalah suatu metoda pelengkap dari metoda-metoda yang telah ada sebelumnya yang nyata-nyata mampu meningkatkan akurasi dalam penempatan orang yang tepat dalam jabatan yang tepat. Dalam hubungannya dengan career planning, metoda assessment dapat mengidentifikasi calon-calon potensial dan menyiapkan calon-calon tersebut (dengan mengetahui kelemahan-kelemahan yang ada dan tindakan untuk mengatasinya — seperti mengikuti pelatihan, dan lain-lain) untuk menduduki jabatan-jabatan tertentu dalam perusahaan.









Tahap Pra-Assessment

Sebelum Assessment dilakukan, diperlukan sejumlah langkah persiapan, yaitu: (1) Mempersiapkan deskripsi pekerjaan, (2) menentukan kriteria sukses jabatan tersebut, (3) menentukan kompetensi atau persyaratan jabatan, (4) menetapkan bentuk simulasi, (5) menyusun materi untuk simulasi.

Setelah memperoleh deskripsi pekerjaannya yang jelas, tindakan selanjutnya adalah menentukan kriteria sukses dari jabatan tersebut. Contoh kriteria sukses seorang Marketing Manager adalah: strategi pemasaran yang efektif, tercapainya target penjualan, biaya operasional yang efisien, team work yang solid dan produktif.

Selanjutnya, menentukan kompetensi atau persyaratan jabatan. Kompetensi adalah sejumlah faktor yang dianggap mewakili dan harus dimiliki oleh calon pemegang jabatan agar yang bersangkutan mampu mencapai kriteria sukses yang telah ditetapkan. Contoh kompetensi untuk seorang Marketing Manager adalah: Data Gathering & Analysis, Target oriented, Tenacity & Teamwork.

Berdasarkan kompetensi yang ada, kemudian kita harus menetapkan bentuk simulasi yang akan digunakan dalam proses penilaian terhadap calon atau assessees. Bentuk simulasi yang digunakan harus dapat menstimulasi munculnya kompetensi-kompetensi yang telah ditetapkan, sehingga dapat diamati kapasitas assessees dalam setiap kompetesni yang telah ditetapkan. Bentuk simulasi yang biasa digunakan adalah sebagai berikut: (a) Leaderless Croup Discussions, (b) Competency based Interview, (c) Presentation Exercises, (d) In- Basket Exercises, (e) Business Games.

Leaderless Group Discussions adalah diskusi kelompok tanpa penunjukkan seorang pemimpin, yang memungkinkan setiap anggota ke-lompok memanifestasikan potensinya. Dalam simulasi ini antara lain dapat diamati kemampuan seseorang dalam mengarahkan dan memimpin kelompok, kemampuan men-jelaskan gagasan sehingga bisa diterima orang lain, kemampuan determinasi, dan lain-lain.

Dalam Competency based Interview, akan digunakan metode STAR (Situation, Task, Action, Result) yang merupakan interview yang terstruktur dan detail untuk menggali kompetensi assessees dan kesesuaiannya dengan kompetensi yang disyaratkan dalam pekerjaan
Presentation Exercises, assessees diminta melakukan presentasi. Bentuk simulasi ini lebih dimaksudkan untuk mengungkap sistematika berpikir dan kemampuan mengemukakan gagasan.

In-basket Exercises adalah bentuk latihan di mana assessees diminta menyimpulkan dan memecahkan suatu masalah melalui sejumlah data dan informasi yang disediakan secara terpisah-pisah, baik dari data korespondensi, data yang lalu, dan lain-lain. Dari simulasi antara lain dapat diamati kemampuan analisis dan sintetis, kemampuan merencana dan mengorganisasi, serta kemampuan logis.

Business Games adalah bentuk simulasi yang lengkap yang disesuaikan dengan situasi nyata dunia bisnis. Bentuk simulasi ini adalah yang paling lengkap mengungkap kemampuan seseorang dalam menjalankan bisnis, seperti: kemampuan merencana dan mengorganisasi, kemampuan memecahkan masalah, kemampuan kewirausahaan (entrepreneurship), ketahanan terhadap stress, kreativitas, dan lain-lain.

Bagian akhir dari tahap pra-assessment center adalah penyusunan materi simulasi. Di sini kita berusaha menyusun item atau materi-materi yang akan menjadi obyek bahasan/diskusi/latihan dalam masing-masing bentuk simulasi yang telah ditetapkan. Materi-materi ini harus diuji validitasnya melalui proses uji statistik sehingga materi-materi tadi benar-benar mengungkap dimensi-dimensi yang telah ditetapkan.

Pelaksanaan Assessment

Dalam proses assessment, assessor atau si penilai memegang peran yang penting dan dominan karena ia harus mengikuti dan mengamati seluruh proses dengan seksama untuk mengevaluasi setiap dimensi yang telah ditetapkan dan memberikan nilai dalam bentuk angka yang ditulis dalam formulir yang telah disediakan. Oleh karena itu assessor harusnya seorang yang benar-benar terlatih dalam bidangnya, baik dalam bidang pemahaman perilaku manusia maupun pemahaman dalam bidang pekerjaan yang diamati.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar